이른바 ‘빅 3 법칙’이 무너지고 있다. 피와 살이 튀는 치열한 기업 경쟁 전선에서 그동안 안정적인 경쟁 구도라고 생각했던 빅 3 체제가 막을 내리고 ‘빅 2’ 사이의 경쟁으로 전선이 좁혀지고 있는 모습이다. 시장에서 이미 넘버 3가 사라지고 있다는 얘기다. 그렇다면 과연 넘버 3의 생존 전략은 무엇인가. 그 해답을 찾아보기로 한다.
“아이~~씨…누가 넘버 3래~~ 내가 넘버 2야. 야, 막말로 2나 3나 거기서 거기잖아. 넘버 1이 싹쓸이하는 세상 아니냐?”
영화 ‘넘버 3’에서 주인공 태주(한석규 분)가 격분하여 내뱉은 말이다. 감히 넘버 1은 넘보지도 못하고, 넘버 2 자리를 놓고 일명 재떨이(박상면 분)와 치열한 자리다툼을 벌이는 상황에서 자신을 넘버 3로 부른 것에 대해 불만을 터트리는 장면이다.
그런데 최근 비즈니스 세계에서도 이와 같은 모습을 우리는 자주 목격할 수 있다. 이른바 ‘빅 3 법칙’이 사라지고, ‘빅 2 법칙’이 점차 자리를 잡아가고 있는 것이다. 그만큼 산업의 집중도가 커지고 있고, 갈수록 넘버 3가 시장에서 설 자리를 잃어가고 있다는 얘기다.
‘빅 3’에서 ‘빅 2’로
이처럼 넘버 3가 사라지는 이유는 무엇일까? 이것을 소비자의 입장에서 생각해 보면, 통상 셋이라는 숫자를 기억하는 데는 각별한 노력이 필요하다. 우리는 보통 셋부터 손을 꼽기 시작한다. 게다가 소비자들에게는 셋이 둘보다 훨씬 의사결정을 어렵게 만든다. 선택을 위한 경우의 수를 따져보면, 둘은 총 4가지의 옵션(0, A, B, AB)을 만들고, 셋은 총 8가지의 옵션(0, A, B, C, AB, BC, CA, ABC)을 만든다. 그래서 사람들은 가급적 셋에서 둘로 좁혀서 생각하기를 원한다. 백화점에 가서 옷을 고르는 경우를 생각해 보자. 대개의 경우 여러 브랜드의 옷을 구경하고는 최종적으로 마지막 2가지 제품을 놓고 선택을 고민하게 된다. 양자택일식 의사결정을 하게 되는 것이다. ‘A와 B 중에는 A가, A와 C 중에는 C가, C와 D 중에는 C가 더 낫다’라는 식의 의사결정을 한다는 것이다. 서로 비교 포인트가 달라서 4가지 모두를 한꺼번에 놓고 결정하는 것이 어렵기 때문이다.
이러한 소비자들의 양자택일식 의사결정이 결국 기업들의 시장점유율을 결정하게 되고, 최종적으로는 두 개의 기업만을 시장에 남기는 것이다. 나아가 이러한 소비자들의 양자택일식 선택이 종국에는 하나의 기업만을 남길 것이라고 말하는 사람도 있다. 그러나 고객은 하나만 남기를 원하지 않는다. 선택의 여지가 없다는 것은 그만큼 고객에게 선택의 행복을 빼앗는 일이기 때문이다. 만일 그렇게 되는 경우, 소비자의 만족도 또한 크게 떨어지게 된다.
그렇다면, 기업의 입장에서는 어떠한가? 기업간의 경쟁 메커니즘에서 그 원인을 찾아 본다면, 통상 넘버 1은 시장의 주도적 지위를 이용해 새로운 게임의 룰을 만들거나, 새로운 시장을 창출하려고 한다는 것이다. 계속해서 경쟁의 룰을 바꾸면서 넘버 2의 추격을 뿌리치려고 한다. 넘버 2와의 전면전이나 직접적인 격돌을 피하는 방식으로 경쟁을 유도한다. 그래서 넘버 1이 생각하는 경쟁 구도 속에는 늘 넘버 2가 자리잡고 있다.
반면, 넘버 2는 넘버 1이 되기 위해 끊임없이 도전장을 던진다. 그리고 적극 싸울 태세를 갖춘다. 하지만, 넘버 1은 쉽게 싸움에 응해 주지 않는다. 넘버 2는 넘버 1을 이기기 위해 전략과 전술을 준비하고 모든 관심과 역량을 집중한다. 넘버 1과 넘버 2와의 경쟁 속에서는 그래서 넘버 3가 잘 보이지 않는다. 그리고 철저히 그들의 경쟁에서 소외된다. 따라서 넘버 3는 경쟁의 무대에 제대로 한번 서기가 쉽지 않다. 늘 후보선수처럼, 넘버 1과 넘버 2의 경기를 벤치에서 지켜봐야 한다. 넘버 3는 그래서 넘버 2로서 출전의 기회를 얻으려고 피나는 노력을 기울인다. 그러나 시장은 여전히 넘버 1과 넘버 2 중심으로 돌아간다.
과거 GE의 회장 잭웰치가 1등이나 2등 사업을 제외하고는 과감하게 사업 구조조정을 단행했던 것도, 이와 같은 시장 경쟁 메커니즘을 철저하게 이해한 결과라고 볼 수 있다. 시장에서 1등이나 2등이 되지 않고서는, 결국 넘버 3로서는 근본적인 한계가 불가피하다는 판단이 작용한 때문이다.
이와 같이 소비자와 기업의 입장에서 보면, 경제 주체들이 자유롭게 활동하는 시장에서는 결국 빅 3 체제를 과도기 삼아 최종적으로는 빅 2 체제로 시장 판도가 변해 갈 것으로 보인다. 그렇다면 과연 어떻게 빅 2 체제로 시장이 옮아가는지 자세히 살펴보기로 한다.
넘버 3가 사라진다
시장의 경쟁 메커니즘은 크게 세가지 유형으로 작동한다. 첫째, 굳건한 1강 1중 체제를 구축하며 점차 넘버 3의 역할이 축소되는 경우다. 둘째, 넘버 2와 넘버 3의 각축이 진행되면서 넘버 1의 독주가 가속화되는 경우다. 셋째, 넘버 1과 넘버 2가 치열한 경쟁을 벌이면서, 넘버 3가 새로운 강자로 등장하게 되는 경우다. 넘버 3가 결국 넘버 1을 위협하고 넘버 1 자리를 차지하게 되는 경우가 여기에 속한다.
● 1强 1中 체제와 사라지는 넘버 3
부동의 넘버 1 기업과 확고한 넘버 2가 존재하는 시장, 1등과 2등의 격차보다도 2등과 3등과의 격차가 더 큰 경우가 여기에 속한다. 넘버 1과 넘버 2의 안정적인 경쟁 속 구도 속에서, 넘버 3는 시장에 설 자리가 별로 없다. 1, 2위 업체들이 만들어 놓은 경쟁 법칙에 휘말려 넘버 3는 고전을 면치 못한다. 결국 넘버 3는 시장에서 사라질 운명에 처하게 된다.
국내 화장품시장은 ‘1强 1中 多弱’의 전형적인 모습을 띠고 있다. 1, 2위 업체인 태평양과 LG생활건강이 시장점유율을 늘려 가고 있는 반면, 코리아나, 한불화장품, 한국화장품 등 3위권 업체들의 시장 점유율은 계속해서 하락세를 면치 못하고 있다. 확실한 넘버 3가 없는 상태로 시장이 움직이고 있는 것이다.
국내 자동차시장도 전형적인 ‘1强 1中 多弱’의 경쟁 구도를 띠고 있다. 현대자동차와 기아자동차가 1강 1중 체제를 유지하면서 시장점유율을 늘려 가고 있는 동안, 3위권에 위치한 대우자동차, 쌍용자동차, 르노삼성 등은 약세를 면치 못하고 있다. 확실하다고 여겼던 넘버 3가 시장에서 자리를 잃어가고 있는 모습이다.
국내 할인점 시장은 E마트의 독주, 홈플러스의 추격으로 대별되면서, 롯데마트의 넘버 3 위상도 크게 흔들리고 있다. 롯데 마트의 시장점유율이 줄어들면서, 까르푸가 그 뒤를 바짝 쫓고 있는 형국이다.
정수기 시장에서도 웅진코웨이가 1위 자리를 고수하는 가운데 한국암웨이가 그 뒤를 차지하고 있다. 반면, 강력한 넘버 3였던 청호나이스의 경우 시장점유율이 점차 떨어지고 있다.
이러한 상황에서 세계 PC 시장점유율 3위인 IBM의 PC사업 철수 발표는 그야말로 충격이었다. 그 동안 세계 PC사업을 주도해왔던 IBM이 넘버 3로 밀려나면서 급기야는 사업 자체를 포기하게 된 것이다. 2003년 시장점유율 기준으로 Dell이 16.7%, HP가 16.2%, IBM이 5.8%였다. 여기에 세계 9위 중국의 레노보(롄상)가 IBM의 PC 사업을 인수하면서 레노보는 일약 넘버 3로 도약하였다. 하지만 시장의 평가는 그리 긍정적이지 못하다. 오히려 Dell과 HP에게 기회 요인으로 작용할 것으로 내다보고 있다. 그만큼 넘버 3가 살아 남기 어렵다고 보는 것이며, 특히 인수 합병의 성공 가능성을 매우 낮게 보고 있다는 반증이기도 하다.
● 넘버 2 쟁탈전과 넘버 1의 독주
확실한 넘버 2가 없이, 여러 업체가 넘버 2를 향해 엎치락뒤치락하는 상황에서는 넘버 1의 위상은 더욱 커진다. 2, 3위 업체간의 치열한 경쟁은 결국 독보적인 1인자를 만들어주는 토양이 된다. 영화 넘버 3를 한번 떠올려 보자. 확실한 넘버 2가 없는 만큼, 태주(한석규 분)와 재떨이(박상면 분)의 경쟁은 계속된다. 그럴수록 그들의 보스, 이른바 넘버 1은 이러한 2인자들의 각축전을 최대한 활용한다. 2위 쟁탈전이 심할수록 넘버 1의 독주는 계속되고 그만큼 시장 지배력도 커진다.
이러한 모습은 국내 라면업계에서 잘 나타나고 있다. 공업용유지파동을 계기로 확고한 넘버 1 자리를 차지한 농심에게는, 삼양식품, 오뚜기, 한국야쿠르트가 펼쳤던 2위 쟁탈전은 그야말로 시장지배력을 강화하는 절호의 찬스였다. 농심이 점차 시장점유율을 확대하는 동안, 삼양식품, 오뚜기, 한국야쿠르트 등은 넘버 2를 향한 치열한 각축전을 벌여야만 했다. 누구도 넘버 3이기를 원하지 않았기 때문이다. 그렇다고 넘버 2임을 확신할 수 있는 상황도 아니었다. 따라서 향후에도 농심의 시장 지배력은 더욱 커질 것으로 보이고, 2위권 업체들의 혼전 양상은 계속될 것으로 예상된다.
국내 손해보험시장도 이와 비슷한 상황에 놓여 있다. 삼성화재가 시장점유율면에서 부동의 1위 자리를 고수하고 있는 동안, 2위권 업체들의 경쟁은 그야말로 피비린내 나는 전쟁이다. 현대해상, 동부화재, LG화재 등이 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 한시도 맘을 놓을 수 없는 상황이다. 그리고 누구도 넘버 2임을 확신할 수 없다. 넘버 3가 없는 이유도 바로 여기에 있다. 그런 사이에 삼성화재의 시장점유율은 점차 늘어나고 있는 것이다.
백화점업계에도 이러한 경쟁 구도가 나타나고 있다. 롯데가 1위 자리를 굳건히 지키고 있는 가운데, 현대, 신세계가 2위 자리를 놓고 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 따라서 이들 사이에는 넘버 3가 없다. 오직 넘버 1과 넘버 2만이 시장에 존재할 뿐이다.
● 넘버 1과 넘버 2의 격전, 넘버 3의 비상
1, 2위 업체 간의 격차가 크지 않고 그 순위가 엎치락뒤치락하는 정도라면, 시장에는 피비린내가 진동할 수밖에 없다. 1위 고지 탈환을 위해, 서로 출혈 경쟁을 마다하지 않기 때문이다. 1, 2위 업체가 상대와의 경쟁을 위해 역량을 소진하고 있는 동안, 넘버 3는 조용히 그들과 차별화된 영역에서 새로운 시장을 창출하고 새로운 게임의 룰을 만들어 간다. 새로운 넘버 1이 출현할 수 있는 상황을 만들어 가는 것이다. 그래서 넘버 3는 목표가 아니다. 그저 과정일 뿐인 것이다.
국내 홈쇼핑업계의 시장 판도가 그러한 변화의 모습을 잘 보여 주고 있다. ’01~’03년 3년 연속 1위 자리를 지켜온 LG홈쇼핑과 강력한 2위 CJ홈쇼핑이 서로 1등을 차지하기 위해 치열한 경쟁을 벌이고 있었다. 그 동안 현대홈쇼핑은 기존 강자와는 다른 차별화된 상품과 전략으로 시장점유율을 빠르게 늘려가면서 확실한 넘버 3로 자리매김할 수 있었다. 기존 소비자들의 고정관념을 깨뜨렸던 ‘이민 상품’ 판매는 그야말로 대히트였다. 게다가 저가 브랜드 판매라는 TV 홈쇼핑의 이미지적인 한계를 넘어서, 소위 유명 브랜드라고 하는 제품으로 고급 이미지를 창출하는데 성공함으로써, 현대홈쇼핑은 독자적인 시장 지위를 얻는데 성공하였다. 반면, 1, 2위 업체의 시장점유율은 계속해서 하락세를 보였다. 이것을 단순한 넘버 3의 등장으로 볼 것만은 아니다. 어쩌면 미래의 새로운 넘버 1 탄생을 예고하는 시그널로 받아들여야 할지도 모른다.
국내 스포츠웨어 및 용품 시장에서는 이러한 변화의 시그널이 현실로 드러났다. 2001년 시장점유율 기준으로 1위업체 코오롱과 2위 화승 간에 치열한 격전이 벌어지고 있는 상황에서, 휠라코리아는 넘버 3에 위치해 있었다. 그러나 휠라코리아는 골프웨어를 중심으로하는 의류 분야에 역량을 집중하면서 2003년 드디어 25.8%의 시장점유율을 차지하며 확고한 넘버 1의 자리에 올라 설 수 있게 되었다. 넘버 3가 사라지고 그 자리에 넘버 1이 자리하게 된 것이다.
넘버 3가 살아 남는 법
그렇다면 넘버 3가 점차 사라지는 현재의 경쟁 메커니즘 속에서, 과연 넘버 3가 살아 남을 수 있는 방법은 무엇인가?
● 게임 룰의 파괴
우선 그 해답의 일부를 우리는 경쟁 메커니즘 속에서 찾을 수 있다. 즉 1위와 2위의 치열한 격전 속에서 ‘새로운 Game Rule Maker’로서 넘버 3 전략을 펼치는 것을 말한다. 기존 시장에서 일명 ‘게임 룰을 파괴하는 자(Game Rule Breaker)’가 되어야 한다는 것이다. 그러나 Game Rule Breaker가 되는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 기존 강자들의 가혹한 제재가 뒤따를 수 있기 때문이다. 따라서, 1, 2위 간의 치열한 경쟁으로 넘버 3에 대해 공동의 제재가 불가능한 상황이 전제되어야 하는 이유도 바로 여기에 있다고 하겠다.
앞서 설명한 것처럼 현대홈쇼핑의 약진은 그러한 Game Rule Breaker로서의 가능성을 점칠 수 있게 해준다. 이러한 경쟁 양상은 세계 휴대폰 시장에서도 찾아 볼 수 있다. 노키아(34.7%)와 모토롤라(14.5%)가 주도하고 있는 세계 휴대폰 시장에서 넘버 3 삼성전자(10.5%)의 약진은 그래서 눈여겨볼만하다. 삼성전자는 노키아와 모토롤라가 주도하는 경쟁 메커니즘에서 탈피, 기술 컨버전스를 통해 고성능 카메라폰과 같은 프리미엄급 제품으로 시장을 적극 공략해 나갔다. 이러한 삼성전자의 차별화 전략은 커다란 효과를 거두기 시작했고, 2004년 3분기에는 마침내 세계 시장점유율에서 넘버 2 모토롤라를 앞서기까지 했다.
● 업체간 연합 전선 구축
기존의 경쟁 체제에서 넘버 1, 또는 넘버 2가 되기 위해 적극적으로 M&A를 꾀하는 것도 한 방법이다. 세계 타이어 시장에서 한때 넘버 3로 내려 앉았던 굿이어(17.1%)가 5위업체 스미토모(5.5%)와 통합, 시장점유율을 22.6%로 끌어 올림으로써 단번에 넘버 1의 자리에 올라 섰던 것이 그 대표적인 예라 할 수 있다. 그 때까지 브릿지스톤 18.6%, 미쉐린 18.3%으로 굿이어는 1, 2위 업체와 박빙의 승부를 벌이고 있었다.
최근 PDP 모듈 업계에서 FHP와 마쯔시다의 합작사 설립도 그러한 전략적 의미를 담고 있다고 볼 수 있다. 2004년 삼성SDI 24%, LG전자 23%, 마쯔시다 17%, FHP 15%로 시장점유율을 보인 가운데, 마쯔시다와 FHP가 합작사를 설립하는 경우 시장점유율이 32%가 되면서 단번에 넘버 1으로 올라서게 되는 것이다. 넘버 3가 없어지는 상황은 그렇게 계속될 것으로 보인다.
● 새로운 시장 공략
넘버 3가 선택할 수 있는 또 하나의 방법은, 기존 영역과 시장에서 벗어나 새로운 영역을 찾아 가는 것이다. 대우일렉트로닉스(구 대우전자)의 해외 시장 공략은 경쟁 전략 측면에서 의미가 큰 것으로 보인다. 국내 가전 시장에서 줄곧 넘버 3의 자리를 지켜온 대우일렉트로닉스가 최근 폴란드 TV시장에서 시장점유율 1위를 차지했다는 소식은 그래서 우리에게 시사하는 바가 크다.
이처럼 경쟁 전략 측면에서 넘버 3가 반드시 특정지역에서만 넘버 1이 될 필요는 전혀 없다. 새로운 타겟지역을 발굴하고 그 지역을 전략 거점으로 삼아 다른 지역으로 세력을 확장하는 것이 더 효과적이기 때문이다. 영화 ‘넘버 3’는 우리에게 그러한 전략적 시사점을 주고 있다.
넘버 3를 넘어서
영화 ‘넘버 3’에서 주인공 태주는 끝까지 넘버 3로 불려지길 원하지 않았다. 넘버 2를 제치고, 넘버 3가 무대의 중심에 설 가능성이 매우 낮기 때문이었다. 경쟁은 늘 넘버 1과 넘버 2를 중심으로 일어난다. 그래서 경쟁으로부터 소외되지 않기 위해서는 그들과는 다른 경쟁 무기를 들고 다른 무대에 올라야 한다. 기업도 마찬가지다. 우리 기업들이 종종 전략 목표로 삼는 ‘글로벌 넘버 3’는 최종 목표가 아니다. 넘버 2와의 피곤한 경쟁도 경쟁이려니와 넘버 3가 가지는 전략적 한계가 너무나 크기 때문이다. Beyond Global No.3가 우리 기업들의 새로운 목표가 되어야 할 것이다. -끝- | 